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桑德集团新能源业务年收入目标50亿元

发布时间:2019-10-12 16:29:19

桑德集团新能源业务年收入目标50亿元

核心提示:  桑德集团董事长文一波在接受中国证券报独家专访时表示,尽管桑德环境筹建项目投资已过60亿元,但是现金流并不是问题。预  桑德集团董事长文一波在接受中国证券报独家专访时表示,尽管桑德环境筹建项目投资已过60亿元,但是现金流并不是问题

。预计固废业务投资高峰还能持续5年左右,之后并购高峰将会到来。未来桑德集团以锂电池为核心的新能源业务年收入将达50亿元,占集团全部收入的三分之一。而对于集团2015年环保板块收入过百亿这一目标,他再次表示出坚定的信心。资金不是问题。

中国证券报:目前桑德环境筹建项目投资已过60亿元,垃圾处理业务模式将由EPC(总承包)向BOT(建设-运营-移交)转变,尽管刚刚配股成功,但是随着公司重资产特性越来越明显,今后面临的资金瓶颈如何解决?从更长时间跨度讲,随着公司运营项目增加,增长基数也将变大,以往每年几十亿投资就可维持的固定增速,今后可能需要几百亿来维持,这个问题如何解决?

文一波:按照投资进度,相关项目所需资金要在年后才释放出来。其中BOT项目都是项目融资,公司只要匹配30%-35%的资本金即可,因此只需十几亿的资金量。目前公司每年利润保持在亿元,预计今后还将持续较快增长,再加上两年后,公司大量在建项目将产生现金流,因此未来年,桑德环境保证100亿元左右的投资规模是没有问题的。

一直以来,我们很重视现金流跟产业市场、金融市场和资本市场的匹配

。从融资渠道讲,基于公司自身实力和融资成本,现阶段首选仍是银行;此次配股成功,我们今后将更多考虑公司债、票据、配股等直接融资方式

。随着公司规模继续扩大,相信直接融资比例将越来越高。

中国证券报:集团今后是否会考虑做融资租赁

文一波:在固废领域,做融资租赁可能性较小;但在设备方面,由于我们很快要介入城市环卫市政车辆的研发生产,今后可能会涉及融资租赁和绿色金融。目前不少银行和保险公司对环保行业还不了解,因此存在一个对接问题。

集团已经在湖北咸宁建立了环卫机械设备生产基地,相关设备将马上投产。目前国内市政环卫领域市场化率还不高,但随着新型城镇化加速,相信今后从清扫、转运到处理,市政环卫市场化比例将逐步提高。在这个市场上,我们既可以提供专业化服务,也可以提供设备服务。2013年我们要拓展这方面业务,届时针对环卫机械设备,就可以考虑做融资租赁。

并购高峰在几年后

中国证券报:对于固废领域而言,现在是否是并购的绝佳时间窗口?

文一波:预计再过3年时间,垃圾焚烧的投资高峰期就会过去,那时垃圾焚烧市场将会基本成型。但现在还不是并购的最佳时机,首先由于部分国有企业出价过高,现在固废领域并购溢价太高;二是近两年资本市场对环保行业形成了过高预期,导致行业整个估值过高。不过现在估值已在逐步降低,这是在往好的方向发展。总体说来,现在有好的项目可以出手,但我相信并购高峰出现还要再等几年。

中国证券报:桑德环境2012年签订了5个焚烧项目,尽管公司接连收获垃圾焚烧大单,但截至目前尚未有垃圾焚烧运营经验,如何保证项目顺利运营?

文一波:桑德环境做垃圾处理已经有四五年

,从设备制造、工艺设计到项目运营,我们的团队已经搭建了很久,对垃圾产业政策和特许经营模式也很熟,垃圾焚烧只是垃圾处理其中的一个技术路线,而且无论是循环流化床还是炉排路,都是很成熟的技术,不像餐厨处理在技术上还存有争议。由我们自己设计建造的山东德州600吨项目已在试炉,这将成为桑德环境首个垃圾焚烧项目。

中国证券报:今后公司在垃圾焚烧方面,是以BOT还是EPC为主?

文一波:由于水务市场已经比较成熟,在EPC、设备、运营、投资上,我们有一个大致的固定比例。在固废领域,一直以来EPC是我们的强项,今后5年固废领域将有大量BOT项目释放出来,因此未来5年我们会侧重于做BOT。我个人预计,5年之后,固废领域BOT项目会大幅降低,那时专业化运营将是重点。对于海外市场,EPC和设备销售仍是主流。

新能源业务目标50亿

中国证券报:请问集团锂电项目进行到什么程度了?

文一波:目前产品已出来,近期即将量产。有正极材料、电池和机电一体化产品(电动自行车和摩托车等)。其中,一期将年产2000吨正极材料,6000万安时锂电池和10万辆机电一体化产品,销售规模会达到6亿元左右,其中的机电一体化产品半数将用于出口。

未来我们打算把锂电业务定义成集团的新能源业务板块。按照全产业链条规划,相关产品将从正极材料延伸到负极材料,从动力电池延伸到储能电池,机电一体化产品也将囊括电动自行车、摩托车、电瓶车、电动环卫车等,中期目标是收入达50亿元,占集团总收入的三分之一左右。

中国证券报:在集团架构上,桑德环境以固废为主,桑德国际以水务为主。但实际上,水务和固废在市场、客户、运营、管理等各方面,很多是重叠的。像威立雅、中法水务等业内公司,往往都是一体化运营,避免重复工作,提高效率,是否有整合集团内部架构的打算?

文一波:这个话题比较敏感。桑德集团水务和固废业务分属两个上市公司是历史原因造成的,当时考虑到了同业竞争问题,两个完整独立的体系可以减少关联交易,对两个上市公司股东而言,是最公平的结构。如果每个公司都做到足够大,就可以摊销相关成本,但如果体量有限,确实也会有些重复成本。当然,在项目信息和政府资源上,我们也有协同效应。优化集团内部结构,一直是我们的目标,但是实施起来,将是一个复杂而且长远的问题,暂时没有可执行的方案。

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